康龙化成：“不卖”的理由

时隔一年。“我们在争取大客户方面,已经体现出了优势。”楼柏良如此评价当初对博际的收购。



2010年1月，康龙化成宣布收购维统博际。虽然同属CRO领域，康龙化成以化学合成起家，博际则侧重毒理。借力收购，康龙化成试图成为“在美国食品药品管理局(FDA)和欧洲药品管理局(EMEA)备案的、提供从药物发现到临床前医药研发的CRO”。



就在3个月后的2010年4月份，美国Charles River开出16亿美元收购药明康德，后者是国内CRO领域的龙头老大。尽管4个月后由于大股东的反对，其对药明康德的收购无疾而终，但“卖掉、被国际巨头收购”一时间被认为是药明康德们的最好出路。



理由也很简单：中国CRO企业的订单主要来自欧美药企，“依托于Charles River这样的顶级CRO更容易被客户所认可”；也更能发挥自身优势：化学合成是中国大多数CRO的优势，而国外大牌CRO则把控着后期临床。



药明康德只是“被收购者大潮中的一员”，此前的2009年11月，PPD公司先后收购依格斯医疗科技公司和保诺科技。



康龙化成为何要一意孤行地独立发展？又如何能摆脱龙头企业都无法规避的发展道路？“合并在业绩层面到底有多大的推动，目前还不好说。”楼柏良解释说，融合需要时间。但通过此次并购，康龙化成已经成为国内惟一一家“能提供全链条服务”的CRO。



“从方向盘到整车”



2004年，楼柏良回国创业。当时五六个人以及上地的一间很小实验室就是康龙化成的全部；到2010年初员工人数已超过1000人。“药物研发根本上就是个人的生意。”楼柏良说，在现有完全竞争的市场下比较出各家CRO的大小，“看团队规模就能推算出个大概”。员工人数超过4000人的药明康德稳居第一，康龙化成业内排名第三。



实际上早在2007年康龙化成就在考虑“转型”：从单一的化学合成服务转身“新药研发综合服务提供商”。楼柏良说：犹如中国汽车业，“先从方向盘做起，但总是要走到整车制造的。”



“自建、收购”，选哪条路？2009年药明康德在苏州自建了毒理研究机构，并通过了美国食品和药品管理局(FDA)对于完整实验室服务的GLP审核。但据知情人士透露，药明康德这一毒理实验室花费高昂，“迄今还未正式运作”。



但除了化学合成，其他环节的CRO企业似乎都长不大，包括维通博际，“它需要一个更广阔的平台以实现增长。”华兴资本合伙人华杰斯说，尽管其已经是国内最大、最完善的动物实验机构。据悉，维通博际的投资人就是鉴于“长不大的现实”而考虑出售。



“市场中一直有很多收购机会。”楼柏良说，但在最初的兴奋过后，却发现有很多问题：机会是很多，但收购并不那么容易。早在2008年药明康德就有尝试，其花费1.51亿美元收购美国AppTec实验室服务公司。然而后续进展却并不顺畅：AppTec的生物药代工业务在2008年底关停，测试业务增长也很缓慢。



“康龙化成的优势，就在于其业务分布比较均匀。”据接近公司人士透露，在收购毒理之外，其内部就生物、药理、工艺等产品线也有所发展。反观药明康德，其业务中化学合成占到了80%强。



一站式外包趋势



这种“合纵连横”战略，并非康龙化成首创。



早在2007年，桑迪亚医药就联合上海联友制药、上海华大天源建立了CRO同盟，“希望在药物研发和开发领域形成优势互补”。北京则有中国生物技术外包服务联盟(ABO)，组成这个联盟的16家外包机构“通过品牌共享和营销协作的合作方式，提供从新药研发、临床前研究、临床试验到登记和签约生产的一站式合作研发服务”。



康龙化成选择在这个时间点调整产品结构，或是为了赶上“CRO的东进大潮”。“美国医改风潮对大型医药公司造成了巨大的压力。”NEA合伙人蒋晓东说，一个直接的表现就是礼来宣布裁员5000人，“而新药研发成本则是更大的成本”。



MDS PHarma Services总裁David Spaight进一步指出：研发投入的减少势必意味着外包投入的增加，“因为委托人想通过战略性外包让研发费用发挥最大用处”。



CRO行业向亚太转移，除了这里更便宜以外，也因为“药企的全球性扩张计划”。包括Charlers River等CRO巨头都在进入中国，应该是这一趋势最好的证明。



由此，咨询公司Frost & Sullivan公司认为，中国CRO行业已经进入快车道，“未来将保持18%的年增长速度”。尽管要面临洋巨头的竞争，“但他们还是太贵”。楼柏良自信地说。

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