大药厂流行剥离分拆盘活资产

分分合合的事每天都在发生，生物医药产业也不例外。几乎每周都有大公司收购小公司或同类型公司相互合并的消息，也有大中型公司决定剥离某一资产或若干项目，成立新的公司。 最新一轮的剥离资产事件，既有像辉瑞剥离旗下动物健康和营养品业务那样的大动作，也有像葛兰素史克那样，决定分拆旗下开发听力修复业务部门，专门成立一家名为Autifony的听力治疗公司，通过外部风险投资机构募集1000万英镑（约1640万美元）那样的交易。 非核心业务获新生 查尔斯博士是葛兰素史克的资深科学家，在葛兰素史克公司的支持下，他与葛兰素神经科学研发部的化学合成主管朱塞佩·阿尔瓦罗共同创办了Autifony公司。出于战略和投资重心的考虑，葛兰素史克公司同意将治疗听力障碍系列的核心知识产权和专业知识独家转让给新公司。 目前还没有任何药物可以治疗听力损失或耳鸣，这个领域有很大的临床需求和患者群。并且，葛兰素史克转让的这些化合物已经完成临床前的大量研发工作，数据结果还相当不错。 按说，这个全新的治疗领域应该比较符合风险投资者的胃口。但是，融资过程也并非轻而易举，查尔斯和朱塞佩花了一年半时间，才说服投资者提供资金。 两家创投机构，帝国创新PLC和SV生命科学风险投资公司，最终成了新公司的投资者，每家投资机构出资500万英镑，获得新公司33.6％的股权，首批到位的资金是300万英镑。 葛兰素史克公司不提供任何现金，在初始阶段，葛兰素史克公司将拥有Autifony的25.4％的股份。如果Autifony达到里程碑目标，即完成临床前开发，并且风险投资公司投入资金仍有剩余，那么，葛兰素史克公司所拥有的股份将稀释到13.2％。葛兰素史克公司将设一个Autifony董事会的观察员席位，负责监测进展情况，但没有投票权。 具体研究开发将由Aptuit公司承担。这是葛兰素史克公司在意大利维罗纳的研究中心所于去年7月分离出来的另一家公司，拥有500多人的神经科学研究队伍和现成的研究设施。注册于英国的Autifony公司为此专门设立一个意大利子公司，处理与Aptuit的关系。 临床前的部分工作还将委托伦敦大学学院耳研所（UCL）协助完成，目前正在进行动物模型方面的药物测试。此外，Autifony有意通过伦敦大学UCL完成临床试验。 Autifony还与英国慈善机构（原皇家聋人研究所）形成紧密但非正式的合作关系。该慈善机构一直在积极吸引听损用药开发的投资。这一慈善机构在做市场调研的同时，于洞察病人需求和与联系临床医生方面积累了大量的工作基础，对Autifony非常有帮助。 通过上述安排，各方合作、资源互补、各取所需，葛兰素史克公司成功地将非核心资产剥离，研究人员亦得到妥善安置。有创业意识和魄力的科学家有机会创办属于自己的企业，愿意豪赌的风险投资者，可以获得具备较好基础的投资机会。 而如果没有资产剥离，这类项目也得不到葛兰素史克公司的重点支持，即使有许多专利和前期研发数据，也无法盘活这部分无形资产和科研成果。 背后推手 剥离公司非核心资产虽说算不上大公司的新鲜动作，但最近几年似乎越来越频繁。这既有医药产业背景和政策层面的因素，也有大药厂资产管理和风险控制的考虑。 对于任何一家大药厂或大型生物技术公司而言，在研项目至少几百个，每年花费好几十亿美元，每年能得到批准上市的新药又很少。如何利用外来资金和人力资源开发这些似乎很有希望但又有长期风险和巨大投资负担的在研项目，成为大药厂CEO、CSO和CFO十分头疼的事。 华尔街似乎对大药厂每年大笔花钱、低效率和低产出的研发模式已经失去信心，而偏爱轻资产、高效率、开放式和有的放矢的研发模式。在这种背景下，大药厂更需要“减肥”，削减研发经费，裁减研发人员。辉瑞新上任CEO便采取这种策略，得到华尔街的喝彩，股票节节上升；默克坚持原有的研发投资预算反而不受华尔街追捧，最近也不得不对研发作出一定的削减。 大凡削减研发人员和终止研发项目，都涉及资产和人员处置。剥离分拆成为最好的手段，既可转移风险，吸引外来资金，又可安置部分人员，还可利用开放式研发合作，在项目进展顺利时，再度买回相关产品。这种战略性的合作，给大药厂更多的灵活性和可控性。 不乏成功案例 前一段时间有谣传称，安进将出资十多亿美元收购瑞士最大的生物技术公司Actelion药业。这家公司因主打产品上市受到一些挫折，董事会要求管理层积极寻找买家，出售公司股权。 翻开背景资料，不难发现这家公司于1997年由罗氏旗下的研发项目分拆而成。罗氏不出一分钱，拿到少量股份，两家风险投资机构阿特拉斯创业和Sofinnova合作伙伴提供了1100万首轮投资。后来这家公司不断融资做大，于2007年4月上市，市值曾高达13亿美元。这家公司目前有4个上市产品，3个处于临床开发晚期，10个处于临床前和临床研发阶段，大都属于罕见病治疗领域，也有MS等大药。不过，由于研发投入很大，销售业绩欠佳，又有临床审批的拖延，公司股票市值最近下滑至7亿美元，但仍是瑞士最大的生物技术公司之一。 分久必合，合久必分，其实就是行业发展的规律。从资本市场表现看，企业通过并购不断壮大，但规模越大，机构越臃肿，管理和产出效率反而更低。对于大药厂而言，当主营业务发展势头减弱，非主营业务如消费品或营养品业务生意兴隆时，将后者分离是最佳选择。这样可以避免医药股概念拖累非主营业务的资本化。 2009年2月，施贵宝将旗下美赞臣婴儿奶粉业务分拆上市，就是很漂亮的资本运作成功案例。在股市低迷、IPO冷场的时候，将奶粉业务剥离上市的美赞臣，如今已经创造很大的市值，免受大药厂市盈率陷入历史新低的负面影响。 施贵宝还剥离了当初世界上最大的医学影像药物公司，转卖给私募股权基金。尽管售价不高，让PE投资者赚了些便宜，但也躲开了该业务受仿制药冲击所带来的困境。 辉瑞也在考虑将营养品业务出售，其中一种选择就是走类似美赞臣剥离上市或直接转卖套现。辉瑞收购惠氏后，正好有婴儿奶粉和营养品业务。这一消费品生意，虽然利润和成长性均不错，但毕竟不是医药公司的核心竞争业务和竞争优势所在。如果考虑到公司多元化，也许还可以留着，但从资本化角度考虑，能分拆上市或整体出售，或许会有更好的价值体现。 雅培的奶粉和营养品业务也一直做得不错。如果雅培奶粉业务也能剥离，应该会受到华尔街的欢迎。但是，雅培似乎没有这个打算，因为公司多元化经营管理得不错，没有很大动力去做大的调整。

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