新兴药企各显神通为“黄金十年”押注

新兴医药企业通常比整个行业发展得要快，因为它们没有受到规模的限制，其增长常常基于新的业务模式，它们在采用这种新业务模式时并不担心新旧模式互相残杀，以致于抵消收入的风险。在《精细化增长》一书中，作者指出，对于企业的增长而言，业务组合的推动以及并购比赢得市场份额重要得多。 随着新思想、新认识的不断涌现，商业环境飞速变化，原有的商业模式已经无法取得突破性进展。因此，行业前进的接力棒将要传到一些具有独特商业模式的企业手中。 企业要想在医药行业的“黄金十年”中独占鳌头，就必须长期对外部环境进行综合性分析。这种分析绝不只是肤浅地扫描一些热门话题、潜力领域，而是要详细了解全球医药行业发展趋势以及这些趋势对企业的影响，在最高管理层内部针对“未来发展趋势会带来什么”进行开放式对话。 保持核心业务的竞争力，速度、良好的执行以及渐进式创新至关重要，新兴企业尤其清楚这一点。只有不断强化这样的准备，在内生性增长中达成这样的共识，企业才能发现增长机会，就经济的不连续和风险作好规划，并且在最能盈利的机会到来时，押上必要的大赌注。 标准站在行业制高点 有一种企业，他们有一种致高的追求，从来都以行业制高点为起点，有着“要么不做，要做就做最好”的决心。 东阳光就是这样的企业，由于是从非药行业进入医药产业，天然获得了自由选择企业起点的机遇。作为一个追求完美的公司，东阳光一开始就以FDA标准进行研发，所建立起来的仿制药研发体系颇具实力。 正是这种认识，使得东阳光以一种完全不同的方式飞快地成长，并在研发领域取得了惊人的突破。东阳光充分利用湖北宜都独特的资源优势和长年在原料药研发创新方面沉淀下来的技术优势，建立了发酵原料药中间体硫氰酸红霉素-合成原料药-制剂产品的大环内酯类抗生素完整产业链。 该企业自主研发的“红霉素发酵工业用菌种改造与过程优化控制技术”成绩更为突出，不仅获得了“十一五”、“863”工业生物技术重点攻关项目的支持，而且已通过国家知识产权局专利申请初审。不仅如此，东阳光集团凭借该生产线向美国FDA提交了修改大环内酯类抗生素原料药质量标准的申请，将国内大环内酯类药品质量提高到一个新的层次。 由于长期坚持按国际标准生产药品，东阳光的甲硝唑、阿奇霉素在内的多个产品取得了欧盟EDQM颁发的COS证书，红霉素等产品得到了美国FDA颁发的DMF文件，与此同时，企业现有15个一类新药在研，这在国内的药企中是极少见的。 小结：很多国内企业都想走出去，但其中的大多数成员都只把希望寄托在认证上，显然走出去靠的并不是认证，而是要从根本上，以跨国企业的标准要求自己，只有这样，才能真正地站在行业制高点。 合作多赢 实现低成本研发 在抗生素领域，罗欣药业的表现可以称得上是无人能及，尽管不少企业都在这个市场上贴身肉搏，但无人能像罗欣那样，总能如入无人之境。 在业内人士看来，罗欣的产品组合总是能迅速适应多变的市场。 诚然，中国的抗生素领域变幻莫测，上年还风光无限的产品，转年就可能无人问津，因此，快速研发新产品成为了抗生素生产企业发展的关键。现实是，罗欣每年都能推出新的抗生素产品，从不陷入压价竞争的“红海”之中。 丰富的产品组合取决于良好的产品研发能力。今年，罗欣获批生产的新产品已经达到5个，增加了新的利润增长点，同时新获5个三类以上新药的临床批件，目前正积极推进临床研究进度，逐步将新品推向市场。尤其引人注意的是，该公司还是国内唯一获批生产头孢西酮钠及注射用头孢西酮钠的企业。 迅速推出新产品缘于出众的研发成本控制。罗欣药业的研发支出非常少，这让人忽视了罗欣手中所有批件的含金量。为什么罗欣能够以这么低的科研支出，研发成功如此多头孢类药物的生产工艺？要知道，很多同类企业花费甚多，也难望罗欣的项背。其实，这与其合作研发的模式有关，罗欣一直和沈阳药科大学紧密合作。 在我国，学校的科研硬件条件优厚，而且比企业自建研发体系更节省成本。但是，目前我国院校的科研体制效率并不高，导致人才人浮于事，白白浪费了良好的硬件设施条件，而很多企业在与院校开展科研合作方面却一直没有什么好办法。在这方面，罗欣有一套灵活的科研体制，能够实现高校、厂商、主要科研人员集体受益。 小结：产品组合的灵活性是企业成功的关键，世界上任何成功的企业都离不开产品。 在未来的市场竞争中，企业应当进行更深入的分析，最好能够改变业务组合结构，以应对行业竞争态势。最新研究指出，如果企业能顺应有利的竞争因素，大力调整业务组合，就有可能取得更高的增长率。 战略同盟炼成完美产业链 悦康的发展让很多业内人士津津乐道，多年从事医药商业的悦康突然转入制药行业，仅仅5年就成功跻身销售额数十亿元企业的行列；而当众多的企业已经在国内市场拼得赤膊上阵的时候，悦康却已经走出了国门，在海外建厂，将中国品牌营销到国际市场上去。 悦康实现了低价位、高品质、高速增长之间的完美结合。把产品卖到几十亿元的悦康销售部只有9个人，支持其巨大产量的采购部也只有4人，不论是原料药供应商还是最终的经销商，都能在悦康体验到供应链管理的高效率。在这里，不需要与质量部、生产部、财务部、供应部打交道，只要和销售、采购沟通，就能履行合同，账款到位。 与此同时，当很多企业选择以销定产的时候，悦康却能以产定销，从而把自己固定资产的效益发挥到了最大化。据悉，悦康在今年春节后的第一天，就达到了3000多万元的销售额，这个数字相当于一个小厂一年的销售额。 在产量的背后，悦康创造了和上下游的最佳合作。悦康对供应商的要求是加强管理、降低成本。对经销商，悦康能做到：涨价的时候，赚钱由经销商拿大头；降价的时候，亏的钱由悦康出，这笔钱甚至可以补到二级经销商。 其实，悦康模式的成功就在于深刻融入了供应链管理的精髓，建立起了供应商、生产商、经销商的战略同盟关系，以此来减少成本，消除障碍因素，提高整个供应链的竞争能力。 小结：医药企业的运营效率不但取决于内部管理，还取决于客户沟通效率和成本。不同的企业在面对供应商和经销商时似乎会表现出两种完全不同的态度，或自大，或卑微，但这并不能有效解决整个产业链上的效率。 让产业链上的不同单元保持相对的稳定是管理者提高效率的终极目标，然而产业链上的每一个企业都希望自己的利益最大化。若指望产业链能在任何市场波动中实现良性的动态平衡，这个链条上就总要有人做得更多，而其中生产商无疑要承担更大的责任。 互补小并购出奇制胜 在扩张战略的选择上，绝大多数制药企业都会考虑使用并购这一手法。通过并购，企业可以相对较快的速度、甚至是较低的成本，获得强大的生产设备、先进的技术、充沛的资金等等，而对于新药开发周期漫长的制药企业来说，并购最具魅力之处，是可以赢得让企业长青不倒的王道——品种。 我国医药领域有一个引人瞩目的“江西军团”，其中的济民可信在并购方面就独具特色，该企业缺乏产品研发能力，却能借助并购来弥补这一不足。 在2005~2010这5年间，济民可信连续并购企业，先后兼并了江西宜春秀江制药厂、江西东方制药厂、江西金水宝制药有限公司、无锡山禾药业股份有限公司、江西宜春市锦绣山庄等多家知名企业。其中，重金收购江西金水宝制药有限公司与无锡山禾药业股份有限公司，使公司实现了两个里程碑式的大转折：完成了从普药销售向高附加值产品营销的巨大转变，同时开始了多元化经营的全新格局。相比大型并购带来的整合难题，济民可信的并购呈现出一派新气象——规模更小，频度更高，侧重成长。 近年来，不少并购专家在工作日程中提倡，每年能排出多达3~4宗大规模并购交易，行业整合和削减成本是主要并购理由。但济民可信的快速增长证明，小型并购往往比大规模并购更能快速推动企业发展。 小结：我们发现，很多企业希望在1年中完成10~20宗小额并购，而且往往同时操作多笔交易，目标是将多个彼此互补的交易合并到一个单一的战略平台上以推动增长，如收购一系列小规模业务，将其融合为一个增长潜力大于原来各项业务简单相加的业务单元。 多元化并购带来多元化业务，能使企业迅速发展，在面对市场竞争时能做灵活调整。

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